Energy Club продовжує спецпроєкт, присвячений корпоративному управлінню в енергетичному секторі України – темі, яка сьогодні напряму пов’язана з довірою до державних компаній, ефективністю управлінських рішень, прозорістю, відповідальністю та здатністю галузі залучати інвестиції у відновлення й розвиток. У межах спецпроєкту Energy Club проводить серію інтерв’ю та експертних дискусій із представниками енергетичних компаній, членами наглядових рад, юристами, консультантами та фахівцями з корпоративного управління про те, якою має бути нова модель врядування в українській енергетиці в умовах війни та післявоєнного відновлення.
Володимир Омельченко, директор енергетичних програм Центру Разумкова, в інтерв’ю журналістці Energy Club Олені Карпачовій розповів про головні проблеми корпоративного управління в державному енергетичному секторі, межу між роллю держави як власника і ручним управлінням, уроки НАК «Нафтогаз України» для інших держкомпаній, вплив стандартів ОЕСР на реальну практику управління, критерії добору членів наглядових рад і топменеджменту, а також про те, чому якість корпоративного управління стає ключовою умовою для залучення міжнародного фінансування та інвестицій у відновлення енергетики України.
– Пане Володимире, ви багато років аналізуєте українську енергетику як систему – від державної політики до роботи конкретних компаній. Якщо говорити про корпоративне управління в енергетиці, де сьогодні головна проблема: у законодавстві, у ролі держави як власника, у якості наглядових рад чи в управлінській культурі?
– Головна проблема не в одному елементі, а в хибній моделі ролі держави як власника. До цього уряд часто хотів формально зняти з себе відповідальність за державні компанії, але зберегти непрозорий вплив на кадрові, фінансові та комерційні рішення. Це суперечить логіці ОЕСР. Держава має не ховатися за наглядовими радами, а відкрито визначати політику власності, стратегію, очікувані результати й межі відповідальності.
– Україна формально рухається до стандартів ОЕСР у корпоративному управлінні державними компаніями. На вашу думку, чи справді ці стандарти вже змінюють практику управління в енергетиці, чи поки що здебільшого залишаються декларацією?
– Стандарти ОЕСР уже змінили лексику, але ще не стали повноцінною практикою. Їх часто помилково трактують як самоусунення держави від управління. Насправді ОЕСР вимагає іншого: держава має діяти як професійний, прозорий і підзвітний власник. Особливо в стратегічних енергетичних компаніях вона повинна мати вирішальний вплив на стратегію через законні представницькі механізми, а не через кулуарні вказівки.
– Ви раніше критично оцінювали модель корпоративного управління в НАК «Нафтогаз України», зокрема роль наглядової ради як балансуючої ланки між Кабінетом Міністрів і правлінням компанії. Які уроки з історії Нафтогазу варто врахувати для інших державних енергетичних компаній?
– Урок Нафтогазу полягає в тому, що наглядова рада не може бути ні декоративним посередником, ні автономним центром влади без політичної відповідальності. Вона має забезпечувати баланс між державою – власником і менеджментом. Якщо уряд не формулює стратегію, а рада не має достатньої фаховості або розуміння українського ринку, виникає управлінський вакуум. Незалежність ради не означає незалежність від цілей держави.
– Де, на вашу думку, має проходити межа між законним впливом держави як акціонера і ручним управлінням енергетичною компанією? Які рішення держава має ухвалювати як власник, а які мають залишатися в зоні відповідальності наглядової ради та менеджменту?
– Межа проста: держава як власник визначає стратегію, фінансовий план, інвестиційні пріоритети, дивідендну політику, безпекові завдання та очікувані KPI. Наглядова рада контролює виконання і призначає/оцінює менеджмент. Менеджмент відповідає за операційні рішення. Ручне управління починається там, де посадовці неофіційно втручаються у закупівлі, призначення, комерційні контракти або щоденне управління.
– В енергетиці державні компанії часто виконують не лише комерційні, а й соціальні, безпекові та політичні функції. Як це має бути відображено в стратегії компанії, KPI менеджменту і роботі наглядової ради, щоб потім не оцінювати їх лише за прибутком або збитком?
– Енергетичні держкомпанії не можна оцінювати лише за прибутком. Їхня стратегія має прямо містити соціальні, безпекові й кризові функції: надійність постачання, відновлення інфраструктури, підготовку до атак, виконання ПСО, інвестиції у стійкість, фінансову дисципліну та антикорупційний контроль. Тоді збиток або прибуток оцінюються не ізольовано, а в контексті виконання державного мандату.
– Під час війни енергетичні компанії працюють у режимі постійної кризи: атаки на інфраструктуру, дефіцит ресурсів, потреба у швидких рішеннях. Чи може воєнний стан бути підставою для спрощення або звуження корпоративних процедур, і де тут має бути червона лінія?
– Воєнний стан може прискорювати процедури, але не може легалізувати непрозорість. Червона лінія — закриті конкурси без зрозумілих критеріїв, політичні призначення під виглядом антикризових рішень, закупівлі без аудиту та приховане втручання в управління. Під час війни контроль має бути не слабшим, а розумнішим: швидкі рішення, письмова фіксація, постаудит і персональна відповідальність.
– Як правильно оцінювати ефективність наглядових рад у державних енергетичних компаніях: через фінансовий результат, енергетичну безпеку, здатність залучати фінансування, антикорупційний контроль, якість менеджменту чи інші показники?
– Ефективність наглядових рад слід оцінювати комплексно: фінансова стабільність, стійкість до атак, виконання інвестпрограм, якість менеджменту, залучення фінансування, управління ризиками, антикорупційні запобіжники й довіра міжнародних партнерів. Для енергетики воєнного часу прибуток є важливим, але не єдиним критерієм. Ключове питання — чи стала компанія більш стійкою, керованою і здатною виконувати державний мандат.
– Одне з найбільш чутливих питань – добір членів наглядових рад і топменеджменту. Які критерії мають бути ключовими для енергетичних компаній: міжнародний досвід, знання українського ринку, незалежність, антикризовий досвід, технічна експертиза, репутація?
– Добір членів наглядових рад і топменеджменту має бути жорстко професійним. Критерії: знання українського енергоринку, кризовий досвід, технічна й фінансова компетентність, репутація, здатність працювати з МФО та розуміння безпекових ризиків. Міжнародний досвід корисний, але сам по собі не є гарантією якості. Помилка минулих років — формальні конкурси, після яких у ради потрапляли люди без достатньої галузевої ваги.
– Українська енергетика потребує великих інвестицій у відновлення, розподілену генерацію, мережі, BESS, газову інфраструктуру. Наскільки якість корпоративного управління реально впливає на готовність міжнародних фінансових інституцій, донорів та приватних інвесторів фінансувати такі проєкти?
– Якість корпоративного управління безпосередньо впливає на інвестиції у відновлення, мережі, BESS, газову інфраструктуру та розподілену генерацію. Донори, МФО і приватні інвестори фінансують не лише проєкт, а й систему управління ризиками. Їм потрібні прозора стратегія, професійний менеджмент, прогнозовані рішення власника, захист від політичного втручання та зрозуміла відповідальність за результат.
– Якщо сформулювати три першочергові кроки для покращення корпоративного управління в державному енергетичному секторі на найближчі 1–2 роки, що б Ви назвали: оновлення наглядових рад, деполітизацію управління, прозору систему KPI, посилення відповідальності, реформу ролі держави як власника чи щось інше?
– Перший крок — затвердити реальну політику державної власності для енергетики: хто, за що і як відповідає. Другий — провести аудит наглядових рад і замінити слабких членів на фахових; у стратегічних компаніях держава має мати достатнє представництво для реалізації мандату власника. Третій — запровадити прозорі KPI, регулярну оцінку рад і менеджменту та персональну відповідальність за фінансові, інвестиційні й безпекові результати.
Корпоративне управління в енергетиці сьогодні – це вже не лише питання формальних реформ чи виконання міжнародних рекомендацій. Від того, наскільки прозорими, професійними й відповідальними будуть державні енергетичні компанії, залежить їхня стійкість під час війни, довіра міжнародних партнерів та здатність залучати ресурси для відновлення і модернізації галузі. Саме тому дискусія про роль держави як власника, якість наглядових рад, відповідальність менеджменту та реальне впровадження принципів корпоративного управління стає однією з ключових для майбутнього української енергетики.
